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商业需求五步分析法

一份好的商业需求分析,可以引导你对项目需求进行更加深入地理解,它会帮助你打破砂锅问到底,让你挖出每个人都同意的、详细的、明确的要求。

没有客户抱怨过你所发的货不是他所订购的东西?有没有人在你执行一个完全可以顺利交付的项目中途改变了主意?你是否碰到过面对多客户端不同要求的矛盾?你有没有在自己刚刚认为已经完成产品的时候收到客户新的要求?

不管是六合论坛的每项新活动、企业的每个新产品还是商家的每个新项目,都是为了针对业务的需要而策划的。然而我们常常在投入了大量的时间和资源后,却发现自己身陷设计方案与实际需要不对称的矛盾之中。

这个时候,一份集中和详细的商业需求分析就可以帮助你规避这类问题。这是一个发现、分析、定义并记录与某个明确的业务目标相关要求的流程,而且运用这个流程你可以清晰、精确地对项目进行定义,这样你就可以评估需要完成此项目所需的时间和资源。

记住,一份好的商业需求分析可以引导你对项目需求进行更加深入地理解,它会帮助你打破砂锅问到底,让你挖出每个人都同意的、详细的、明确的要求。更为重要的是,与其等待一切都木已成舟时再来修改,不如趁着在分析阶段找出问题并及时修补来得更加经济。

许多组织已经建立了流程和方法来进行商业需求分析,而且这些流程和方法也许已经被组织和行业所优化了。如果已经有了,那就大加利用吧!但是,请确保你同时还会考虑下列几个方面。

步骤1:确认关键利益相关者

首先,需要确认谁将是受到项目影响的关键人物。这可以通过明确谁是项目发起人入手,这个人可以是内部顾客也可以是外部顾客,但不管是哪个,你都有必要了解谁将对项目展开的范围有最终的发言权,一个项目的利益相关者众多,并不只有掏钱的才是相关者。

然后,确认谁将运用这个方案、产品或服务,他们是你的终端用户,你的项目是为了满足他们的需求,因此你必须考虑他们的意见。

Tip:

确保你的清单是完整的:记住,产品或服务的终端客户也许在同一个科室或部门,或者也有可能会分布在您组织内部的不同部门或层级。

步骤2:抓住利益相关者的需求

向每一位关键的利益相关者、或是每一个利益相关者集体进行提问,征求他们对于新产品或者新服务的要求是什么,他们期待从这个项目中得到什么?

请记住,每个人都是从他或她自身的角度出发来考虑这个项目的。你必须理解这些不同的思考角度,并把这些不同的需求进行整合以勾画出一幅完整的图画来代表此项目。

在与利益相关者面谈的时候,需要阐明此项目的基本范围并对此展开讨论。否则,终端用户也许会海阔天空地罗列出许多不同的功能,而它们根本就超出了你项目设计的范围。如果用户已经把他们的设想谈到细节处了,而最后才得知将不会予以考虑的话,他们也许就会失望了,所以你必须把握主动,控制交流的过程。

您可以运用好几种方法来理解并抓住这些要求。在此,我们提供您以下4个技巧:

技巧1:与每一位利益相关者或终端用户进行单独的面谈,这会使您了解每个人的具体看法和需要。

技巧2:进行共同采访或是重点人群采访,召开小组研讨会。这会帮助您了解信息在不同的科室或部门是如何传递的,并确保工作的移交可以顺利地进行。

Tip:

在使用这两个方法的时候,对于每一项要求保持多问几个“为什么”会是非常有好处的。这会帮助你消除不需要的或是不必要的要求,如此你就可以建立一份最重要的清单。

技巧3:运用“使用实例”。这种以情景为背景的技巧可以帮助你以用户的身份按部就班地将整个系统或流程走完。它帮助你理解系统或服务是如何运作的,对于搜集功能性要求来说,这是一项很好的技巧,但你也许会需要多个“使用实例”来理解整个系统的功能。

Tip:

对于系统或服务类型相似的,你或许希望发现现有的使用实例,你可以通过这些实例作为你的起点来发展你自己的项目。

技巧4:建立一个系统或产品的模型或样本,以便让用户了解最终的产品看上去是怎样的。在运用此技巧时,用户可以阐述可行性方面的问题,他们可以帮助识别任何不相符的问题。你可以运用上面的一项或者是多项技巧来对用户的要求进行汇总。例如,当你面谈以后已经有了一份完整的需求清单时,你那时可以建立一个系统或产品的原型。

步骤3:对需求进行归类

为了让分析更加容易操作,您可以考虑将这些需求分组、归类为4个小组:

功能性需求——这些需求定义了一个产品、服务或解决方案从终端用户的角度来讲是如何产生功效的。他们描述了终端用户会直接互动的特性与功能。

操作性需求——这些需求确定了在一段时间内为了让产品或者流程必须发生功效背景下的操作。

技巧性需求——这些需求确定为了成功地执行所需流程以便创造产品时必须考虑到的技术问题。

过渡性需求——这些需求是为了让新产品或新流程进展顺利所要的步骤。

步骤4:解释并记录需求

一旦你已经把所有的需求进行了汇总并归类,确定一下哪个需求是可以实现的,以及系统或产品是如何来实现这些需求的。

为了解释这些需求,请按照下列提示执行:

1。将需求进行精细地定义——确保这些需求是:

(1)不是模棱两可或是含糊不清的;

(2)表述清晰的;

(3)每件事情都了解得足够具体(项目的过度运行以及其他问题常常来自一些了解不够,认识得不够或是分析得不够);

(4)与商业需要相关联;

(5)清单罗列得够具体以便建立一个工作系统或是产品设计。

2。对需求进行优先顺序的排序——尽管很多需求都是很重要的,但是仍然有些要求是比其他的要求更加重要,而且预算也常常是有限的。因此,好钢要用到刀刃上,必须确认哪些需求是最至关重要的,以及哪些是“如果有就很好”。

3。对变化的影响进行分析——进行影响分析以确保你充分理解你的项目将对现行的流程、产品和人产生的影响。

4。解决矛盾问题——与关键的利益相关者坐下来解决任何矛盾需求事项。在执行这个步骤时,你也许会发现情景分析会很有帮助,因为它会让所有参与者探讨如果项目以不同方式进行将可能出现怎样不同的“未来”。

5。分析可行性——确认新产品或系统将会如何可靠和容易使用。一项详细的分析可以帮助您认清主要问题。

当你所有的事情都已经分析好了以后,把你的重要结果和商业需要的详细报告写成一份简报。将此书面报告在重要的利益相关者、终端用户和开发团队之间进行传阅,并要求在一个切实可行的截止日以前予以反馈。这可以帮助你解决余下的任何利益相关者之间的意见分歧,并能够成为在你和利益相关者之间形成合同或协议的一部分。

步骤5:签核

最后,确保你所得到的是关键利益相关者或关键利益相关小组代表所签署的协议,认为这些要求准确地反映了他们的需求。这份正式的承诺将在确保项目不会遭遇“范围渐变”中起到重要作用。

一份成功的商业需求分析的关键,是识别新系统或新产品将会对终端用户和利益相关者做一些什么,以及了解他们需要这个新系统或产品做些什么。

你可以运用各种各样的技巧汇总这些需求,但是要确保这些需求是清晰的、简洁明了的、与业务相关联的。这个流程还将帮助你识别并解决任何早先存在冲突的需求问题。

当你完成你的分析以后,把它记录到书面的报告中,这会成为满足你的业务或者顾客所有需求的产品合同。

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